Von PD Jürgen Rauch, Hochschule des Bundes für öffentl. Verwaltung

Bereits in vorangegangenen Artikeln wurde aufgezeigt, welche gesellschaftlichen Folgen durch die digitale Transformation in organisatorischer, technologischer, soziologischer, psychologischer, kommunikativer und ethischer Hinsicht hervor gerufen werden. Dieser grundlegende Wandel vor dem Hintergrund der Digitalisierung ist sowohl im privaten Bereich als auch in der Arbeitswelt festzustellen.

In diesem Zusammenhang wurden die vielen Folgen des digitalen Wandels auf den polizeilichen Alltag beschrieben. Dabei wurden die Auswirkungen auf die polizeiliche Aufgabenerfüllung (z.B. IT-gestützte Einsatzleitsysteme, Einsatz von IT-gestützten Analysesystemen im Ermittlungsbereich) und Polizeiorganisationen (z.B. Anpassung der Aufbau- und Ablauforganisation von Polizeibehörden, Modifizierung der Organisations- und Führungskultur) dargestellt.

Aus dieser Entwicklung heraus ergibt sich für Führungskräfte die grundsätzliche Frage, wie sie mit diesen Herausforderungen im Führungsalltag professionell umgehen wollen. Sowohl in der personal-interaktiven als auch in der systemisch strukturellen Führung ergeben sich für Führungskräfte vor dem Hintergrund des digitalen Wandels grundlegende Herausforderungen in den folgenden Führungsbereichen:

• Organisationskultur
• Kommunikationskultur
• Positive Fehlerkultur
• Führungskompetenz
• Führungsverständnis
• Führungsprozess

Herausforderungen für Führungskräfte im digitalen Wandel

Bei den genannten Führungsbereichen sind zusätzlich noch weitere Aspekte vor dem Hintergrund der Digitalisierung zu beachten:

• Komplexität
• Grundlegender Wandel in der Arbeitswelt
• Dynamische technische Entwicklung
• Veränderung der Organisationskultur
• Führungsverständnis

Diese Aufzählung verdeutlicht, dass der digitale Wandel eine grundlegende Neuausrichtung von Führungsprinzipien in der Führungskultur und im konkreten Führungsverhalten erforderlich macht. Die Wechselbeziehungen zwischen den Herausforderungen der Digitalisierung und den sich daraus ergebenden Folgen für die verschiedenen Führungsbereiche sollen in den folgenden Ausführungen kurz aufgezeigt werden.

Komplexität

Wenn man die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeitswelt einer genaueren Betrachtung unterzieht, dann ist aufgrund der sich daraus ergebenden dynamischen Veränderungsprozesse eine ständig anwachsende Komplexität des Arbeitsumfeldes festzustellen. Auch im polizeilichen Dienstalltag fühlen sich viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit komplexeren Arbeitsabläufen (z.B. Vorgangsbearbeitung) überfordert. Aber auch Führungskräfte müssen sich zunehmend den komplexen Herausforderungen hinsichtlich der Erfüllung der Organisationsziele und der Gewährleistung der Mitarbeiterzufriedenheit stellen.

Durch den digitalen Wandel wird diese Entwicklung noch verstärkt, da die digitalen Veränderungsprozesse in ihrer Tragweite und Komplexität nur ansatzweise eingeschätzt werden können. In einer solchen Situation sind Führungskräfte gefordert, die auftretenden Problemstellungen im Rahmen ihrer Führungsverantwortung zu beantworten.

Dabei tritt die Problematik auf, dass es äußerst schwierig ist, die zukünftige Entwicklung der digitalen Veränderungsprozesse in ihrer Dynamik zu überblicken. Diese Veränderungsprozesse hängen im Wesentlichen von der Dynamik der technologischen Entwicklung auf dem Gebiet der Künstlichen Intelligenz (KI) und der sich daraus ergebenden Konsequenzen für die Mitarbeitenden in der digitalen Arbeitswelt ab.

Dabei geht es weniger darum, die Entwicklung der digitalen Veränderungsprozesse auf den eigenen Führungsbereich voraussagen zu müssen, sondern vielmehr um die Fähigkeit, auf diese denkbaren Auswirkungen vorbereitet zu sein.

Im Rahmen der Systemtheorie sollten Führungskräfte aufgrund ihrer Ausbildung in der Lage sein, bei komplexen Problemstellungen eine ganzheitliche Betrachtung unter Beachtung folgender Grundsätze durchzuführen:

• Notwendigkeit eines zielorientierten Handelns
• Beachtung von Wirkungsketten
• Beachtung von Führungsstrukturen

Bei komplexen Herausforderungen, wie sie in einem besonderen Maße die digitalen Veränderungsprozesse mit ihren Auswirkungen darstellen, sind Führungskräfte in ihrer Führungskompetenz gefordert, um diesen Problemstellungen gerecht werden zu können.

Grundlegender Wandel in der Arbeitswelt

Die dynamischen Veränderungsprozesse vor dem Hintergrund des digitalen Wandels in der Arbeitswelt sind schon längst eine immer deutlicher werdende Realität. Im polizeilichen Aufgabenbereich ist nach heutigem Wissen nicht davon auszugehen, dass künstliche Intelligenz in Form von Robotern und Androiden in absehbarer Zeit die menschlichen Polizistinnen und Polizisten im operativen Dienst bei der Gefahrenabwehr oder Strafverfolgung ersetzen können.

Gleichwohl sind auch zum jetzigen Zeitpunkt die Auswirkungen der Digitalisierung auf den polizeilichen Dienstalltag nicht zu übersehen. Durch die Einrichtung von Online-Wachen, der Einsatz von IT-gestützten Analyse- und Einsatzleitsystemen in den Ermittlungs- und Einsatzbereichen und den zunehmenden Möglichkeiten des digitalen Arbeitens (z.B. Vorgangsbearbeitung im Homeoffice oder Streifenwagen) werden die Ansätze des digitalen Arbeitens im polizeilichen Aufgabenbereich deutlich sichtbar.

Die bereits eingeführten innerdienstlichen digitalen Kommunikationsmöglichkeiten ermöglichen eine nicht ortsgebundene kommunikative Vernetzung. Dadurch werden neue Möglichkeiten bei der Gestaltung von Bereitschaftsdiensten, der Personalplanung, des Personaleinsatzes oder der work-life-balance geschaffen. Gleichzeitig wird die Notwendigkeit der zwischenmenschlichen Kommunikation von Angesicht zu Angesicht reduziert, wodurch die Wahrscheinlichkeit erhöht wird, dass Missverständnisse im Kommunikationsablauf entstehen oder wesentliche Kommunikationsinhalte an Führungskräften vorbeilaufen könnten.

Auf diese absehbaren Herausforderungen im Bereich der Organisation und Kommunikation im dienstlichen Alltag sollten sich Führungskräfte strukturell vorbereiten, um den zu erwartenden Handlungserfordernissen professionell begegnen zu können.

Technische Entwicklung

In welcher innovativen Dynamik die digitale Transformation im Bereich der polizeilichen Aufgabenerfüllung voranschreiten wird, ist wie bereits beschrieben zum jetzigen Zeitpunkt in der qualitativen und quantitativen Entwicklung selbst von IT-Experten nur schwer abzuschätzen. Es steht jedoch außer Frage, dass diese Entwicklung an Intensität und Geschwindigkeit zunehmen wird.

Aus den bisherigen Erfahrungen bei der Einführung von digitalen Einsatzmöglichkeiten (z.B. dienstliche Smartphones usw.) ist jedoch meist festzustellen, dass die verantwortlichen Führungsebenen in der Vergangenheit die Dynamik der digitalen Veränderungsprozesse mit ihren Auswirkungen auf den polizeilichen Aufgabenbereich oft unterschätzt haben.

Mit einem größeren Verständnis für die Bedeutung der Folgen von digitalen Veränderungsprozessen und einem strategischen Vordenken über notwendige Handlungsoptionen im Führungsbereich hätten die digitalen Arbeitsprozesse schon deutlicher früher und effizienter in polizeilichen Organisationen und Behörden implementiert werden können bzw. müssen.

Neben der technischen Betrachtung ist auch aus Führungssicht die ethische Dimension zu beachten. So stellt sich beispielsweise die Frage, ob Algorithmen in schwierigen polizeilichen Einsatzsituationen in der Lage sein werden, angemessene Entschei-dungsoptionen unter Berücksichtigung des Grundsatzes der Verhältnismäßigkeit an Polizeikräfte zu übermitteln? Vor dem Hintergrund von gesellschaftlichen, rechtlichen und ethischen Rahmenbedingungen fällt die Verantwortung über den Einsatz von digitalen Handlungsmöglichkeiten der polizeilichen Führung zu.

Aus diesem Grund wird im Bereich der systemisch-strukturellen Führung die Organisationskultur von Polizeiorganisationen eine Wandlung erfahren müssen. Die Bedeutung von Vertrauen, positiver Fehlerkultur, Mitarbeiterzufriedenheit, Führungsverantwortung, Führungskompetenz und einer gemeinsamen Zielausrichtung  sind neu zu definieren und von Führungskräften im Rahmen der personal-interaktiven Führung im Dienstalltag umzusetzen.

Organisation

Aus der bisherigen Darstellung über den Verlauf von digitalen Veränderungsprozessen ergibt sich die Frage, ob die bisher bewährten Strukturen der Aufbau- und Ablauforganisation von Polizeibehörden noch den Anforderungen des digitalen Wandels genügen. Dabei geht es ausdrücklich nicht darum, bewährte Organisationsstrukturen grundsätzlich zu ändern, sondern einen notwendigen Optimierungsbedarf festzustellen.

Führungskräften obliegt im Rahmen ihrer Führungsverantwortung die Aufgabe, im Bereich der Einsatz- und Personalführung den notwendigen Führungsprozess zur Zielerreichung zu gestalten. Beim Erkennen von Fehlentwicklungen, die eine Gefährdung der Zielerreichung zur Folge hätte, sollen Führungskräfte rechtzeitig regulierend eingreifen.

Diese Verfahrensweise ist grundsätzlich als positiv anzusehen, die sich grundsätzlich im Bereich der Einsatzführung und Personalführung bewährt hat. Im Rahmen der digitalen Veränderungsprozesse werden jedoch Problembereich sichtbar, die situativ eine Neubetrachtung der bisherigen Struktur des Führungsprozesses erforderlich machen.

Durch die zunehmende kommunikative Vernetzung der Mitarbeitenden untereinander, deren zunehmendes digitale Wissen und die daraus entstehenden informellen Kommuni-kationswege wird es für Führungskräfte immer schwieriger, die Übersicht in komplexen Führungsprozessen zu behalten.

Weiterhin ist zu beachten, dass in komplexen Planungs- und Entscheidungsprozessen, in denen viele Beteiligte kommunikativ miteinander vernetzt sind, der Führungskraft möglicherweise Handlungsoptionen aufgezeigt werden, die nicht erwartet wurden bzw. in allen Einzelheiten nur schwer durchschaubar sind.

Wie bereits aufgezeigt sollen Führungskräfte im Sinne der PDV 100 bei der Gestaltung des Führungsprozesses im Rahmen der beabsichtigten Fehlervermeidung, beim Erkennen von Fehlentwicklungen rechtzeitig korrigierend eingreifen. Wenn jedoch aus den dargestellten Gründen der Führungsprozess nicht mehr in allen Einzelheiten möglichst fehlerfrei vorausgeplant und mögliche Auswirkungen bzw. Fehlerquellen abgeschätzt werden können, dann kann die Führungskraft im Rahmen ihrer Führungsverantwortung auch nicht mehr die größtmögliche Fehlervermeidung garantieren.

Daraus lässt sich folgern, dass der Einfluss des digitalen Wandels in komplexen Themenstellungen zu einer Modifizierung des Führungsprozesses führen wird. Hierbei wird die Bedeutung von flachen Entscheidungs- und Organisationsebenen, einer tragfähigen positiven Fehlerkultur und eines in die Zukunft gerichteten Führungsverständnisses in der direkten Führung stark zunehmen.

Führung

Wenn man die Auswirkungen der Digitalisierung sowohl auf die systemisch-strukturelle als auch auf die personal-interaktive Führung beschreiben will, so bietet es sich an, zunächst die strukturellen Grundlagen für den polizeilichen Führungsbereich gemäß der PDV 100 einer näheren Betrachtung zu unterziehen.

In der PDV 100 ist für Führungskräfte in der deutschen Polizei das Prinzip der Kooperativen Führung als Grundlage für das Führungshandeln ausgewiesen. Den Begriff der Kooperativen Führung kann man in diesem Zusammenhang wie folgt definieren:

Kooperative Führung ist,

• a) die zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben
• b) in einer strukturierten Arbeitssituation
• c) unter wechselseitiger tendenziell symmetrischer Einflussausübung
• d) bei konsensfähiger Gestaltung der Arbeits- und Sozialbeziehungen

Die Einhaltung der beschriebenen Dimensionen der Kooperativen Führung ist als Voraussetzung für die Gewährleistung der folgenden Zielfelder des kooperativen Führungsverhaltens anzusehen:

• Optimale Erfüllung der gesetzlichen Aufgabenzuweisung
• Gewährleistung des Organisationszusammenhaltes
• Gestaltung humaner Arbeits- und Sozialbeziehungen

Diese Grundprinzipien der Kooperativen Führung und das daraus abgeleitete Kooperative Führungssystem (KFS) bildeten bis zum heutigen Tage einen akzeptierten Orien-tierungsrahmen für das kooperative Zusammenwirken von Führungskräften und Mitarbeitenden im dienstlichen Alltag. Gleichzeitig muss aber darauf hingewiesen werden, das schon 1974 das KFS als verbindliche Führungsvorschrift in die PDV 100 aufgenommen worden ist. Zu diesem Zeitpunkt sollte mit diesem Vorgehen erreicht werden, den vorherrschenden autoritären Führungsstil in der Polizei durch die Grundprinzipien der Kooperativen Führung zu ersetzen.

In diesem Zusammenhang stellt sich zwangsläufig die Frage, ob dieser Orien-tierungsrahmen für Führungskräfte nach bald 50 Jahren aufgrund der fundamentalen gesellschaftlichen und technologischen Veränderungsprozesse noch immer den gewünschten Führungserfolg bei der Bewältigung des Dienstalltages gewährleisten kann?

Barthel / Heidemann vertreten die Ansicht, dass durch das Kooperative Führungssystem ein normativ hoher Anspruch an Führungskräfte gestellt wird, der aber den Herausforderungen des heutigen und vor allem dem zukünftigen Führungsalltag nicht mehr gerecht wird.

Wenn man die Auswirkungen des digitalen Wandels in diesem Kontext betrachtet, dann wird deutlich, dass gesellschaftliche und technologische Veränderungsprozesse schon immer einen starken Einfluss auf den Führungsbereich ausgeübt haben. Wie bereits beschrieben stellt die Digitalisierung jedoch einen Veränderungsprozess dar, der in seiner Dynamik und Geschwindigkeit ein bisher nicht bekanntes Ausmaß erreicht hat und diese Entwicklung aus heutiger Sicht weiter dynamisch voranschreiten wird.

Am Beispiel der Kooperativen Führungssystems ergibt sich demzufolge die Frage, welche Grundprinzipien der Kooperativen Führung eignen sich auch in der Zukunft als probates Mittel, um digitale Veränderungsprozesse professionell zu bewältigen und in welchen Bereichen bedarf es einer strukturellen Neuausrichtung in den Grundzügen der direkten und indirekten Führung? Man kann davon ausgehen, dass die Ziele der kooperativen Führung und die Elemente des KFS im Rahmen der digitalen Transformation in einer zeitgemäßen und modifizierten Neuausrichtung weiterhin eine positive Wirkung erzielen können.

Möglicherweise müssen aber auch die von Barthel / Heidemann beschriebenen Handlungsfelder Kommunikation, Ausrichtung (Ziel/Strategie), Organisation und Personal stärker in den Mittelpunkt der Betrachtungen gestellt werden.

Aus diesen Erkenntnissen wird mehr als deutlich, dass die Digitalisierung mit ihren Folgen ein intensives Nachdenken über die Ausrichtung der systemisch-strukturellen und der personal-interaktiven Führung erfordert, um den Führungsalltag vor dem Hintergrund der dynamischen digitalen Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten zu können.

Aus diesem Grund sollen im Folgenden in einer kurzen Betrachtung die wesentlichen Herausforderungen für den indirekten und direkten Führungsbereich vor dem Hintergrund der Digitalisierung dargestellt werden.

Digitalisierung und systemisch-strukturelle Führung

Bei der indirekten Führung ergeben sich vor dem Hintergrund der digitalen Veränderungsprozesse in folgenden Bereichen ein struktureller Handlungsbedarf:

Organisation

• Aufbau- und Ablauforganisation
• Gestaltung von Arbeitsprozessen
• Kommunikations- und Informationsstrukturen

Organisationskultur

• Menschenbild
• Werte und Werteorientierung
• Ziel- und Aufgabenbeschreibung
• Leitbild

Personal

• Personalauswahl
• Aus- und Fortbildung

Im Bereich der systemisch-strukturellen Führung sollte im Rahmen einer transparenten Organisationskultur für alle Beschäftigten einer Behörde eine praktikable Antwort gegeben werden, wie mit den Auswirkungen der Digitalisierung im täglichen Zusammenwirken umgegangen werden soll. Dabei sollte konstruktiv-kritisch überprüft werden, ob die Struktur der bisherigen Aufbau- und Ablauforganisation und die Gestaltung der Organisationskultur den Anforderungen der digitalen Veränderungsprozesse gerecht werden kann.

Die Aus- und Fortbildung muss sowohl in der inhaltlichen Ausrichtung als auch in der Vermittlung von Aus- und Fortbildungsinhalten (z.B. e-learning) eine zukunftsgerichtete Anpassung erfahren.

Digitalisierung und personal-interaktive Führung

Bei der direkten Führung, die das tägliche Zusammenwirken von Führungskräften und ihren Mitarbeitenden beschreibt, sind folgende Handlungsfelder zu beachten:

Wahrnehmung und Analyse

• Einschätzung von Fähigkeiten und Verhalten von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
• Interpretation und Vermittlung einer gemeinsamen Wertebasis
• Fähigkeit zur Konflikthandhabung

Information und Kommunikation

• Vermittlung von Zielen und Aufgaben im Rahmen der Transparenz
• Motivationsvermögen
• Wissensmanagement im Bereich der Aus- und Fortbildung

Kooperation und Koordination

• Vertrauensbildung
• Gestaltung des Führungsprozesses
• Festlegen von Aufgaben- und Verantwortungsbereichen

Vor dem Hintergrund der digitalen Transformation werden Führungskräfte gefordert sein, im konkreten Führungshandeln die Kommunikationsstrukturen und den Führungsprozess so zu gestalten, sodass auf einer tragfähigen Vertrauensbasis gemeinsam die digitalen Herausforderungen im dienstlichen Zusammenwirken bewältigt werden können.

Weiterhin muss von Führungskräften darüber nachgedacht werden, wie die digitalen Veränderungsprozesse in der Qualifikation und Fortbildung adressatengerecht für die Mitarbeitenden abgebildet werden kann.

Rollenverständnis und Rollenerwartung

Die beschriebenen Herausforderungen der Digitalisierung im Bereich der personal-interaktiven Führung erfordern einen detaillierten Blick auf die Rolle von Führungskräften in der Zusammenarbeit mit den Mitarbeitenden.

Im Führungsalltag muss sich jede Führungskraft mit der Frage auseinandersetzen, welches Rollenverständnis sie selbst besitzt und welche Rollenerwartungen an sie gerichtet werden. Das Handeln im Rollenverständnis wird dabei von folgenden Faktoren bestimmt:

• Normen, die eine Führungsposition determinieren
• Fremde und eigene Erwartungen, die an Vorgesetzte gerichtet werden
• Positive und negative Rückkopplungen, mit denen Erwartungsträger die Führungskraft
  beeinflussen

Die Rollenerwartungen können vor diesem Hintergrund von folgenden Erwartungsträgern an die Führungskraft gerichtet werden:

• Mitarbeitende
• Vorgesetzte
• Öffentlichkeit (Bürger, Politik, Medien)
• Soziales Umfeld (Familie, Freundeskreis, Vereine)

Diese unterschiedlichen Erwartungshaltungen von oft mehreren Erwartungsträgern mit dem individuellen Rollenverständnis in Übereinstimmung zu bringen, stellt sich meist als sehr schwierig dar. Dieses Dilemma führt oft zu Rollenkonflikten, die jedoch den Führungsalltag prägen. So unterscheiden sich die Erwartungshaltungen von Vorgesetzten der Führungskraft (z.B. optimale Aufgabenerfüllung) von denen der Mitarbeitenden (Repräsentation des eigenen Dienstbereichs nach außen, Gewährleistung humaner Arbeits- und Sozialbeziehungen).

Dieser grundsätzlichen Problematik muss sich jede Führungskraft in ihrem Verant-wortungsbereich stellen. Im Rahmen der digitalen Veränderungsprozesse wird sich dieser Umstand noch verstärken, da in diesem Bereich neue Erwartungshaltungen an Vorgesetzte herangetragen werden.

Durch die Komplexität digitaler Kommunikationsstrukturen müssen sich Führungskräfte die Frage stellen, ob und in welchen Situationen (z.B. Problemlösung, Konfliktmanagement) die unmittelbare Präsenz notwendig sein wird. Soll in einem innerdienstlichen Konfliktfall eher aus der Distanz mit digitalen Kommunikationsmöglichkeiten oder mit einem persönlichen Gespräch von Angesicht zu Angesicht agiert werden?

Bei der Gestaltung von komplexen unübersichtlichen Führungsprozessen ist die Entscheidung zu treffen, ob im Rahmen einer positiven Fehlerkultur bei nicht voraussehbaren Fehlentwicklungen aus diesen Fehlern im Sinne einer Fehleranalyse aus Fehlern gelernt oder aus Angst vor Fehlern alles restriktiv von der Führungskraft geregelt wird?

Diese Fragestellungen ergeben sich aus allen genannten Führungsbereichen, wobei Führungskräfte in der Zusammenarbeit mit den Mitarbeitenden einen Schwerpunkt auf die personal-interaktive Führung legen sollten. Da die Mitarbeitenden von ihren direkten Vorgesetzten eine zeitnahe und praktikable Antwort erwarten, wenn sie von den Auswirkungen der Digitalisierung betroffen sind, werden Vorgesetzte aufgefordert sein, praktikable Lösungsmöglichkeiten aufzuzeigen.

Aus diesen Betrachtungen heraus stellt sich die Frage der Notwendigkeit einer digitalen Kompetenz von Führungskräften. Dieser bedeutsamen Thematik wird sich in einer der folgenden Ausgaben des Polizei Info Report angenommen werden.