Von PD Jürgen Rauch, Hochschule des Bundes für öffentl. Verwaltung

Im  Polizei Info Report 06/21 wurde dargestellt, welche Themenbereiche durch die Bund-Länder-Arbeitsgruppe „Führung“ als wesentliche Herausforderungen für Führungskräfte in der Polizei  angesehen werden. Zur Erinnerung sollen diese nochmals kurz aufgezeigt werden:

• Auswirkungen der Digitalisierung
• Organisationskultur
• Personalgewinnung
• Personalentwicklung
• Rollenverständnis von Führungskräften
• Aus- und Fortbildung

Diese Auflistung stellt noch keine Priorisierung dar, weil bereits bei der Betrachtung der zukünftigen Führungsherausforderungen deutlich wurde, dass sich diese vor dem Hintergrund von gesellschaftlichen und technologischen Veränderungsprozesse in einer dynamischen Wechselwirkung gegenseitig beeinflussen.

Vor diesem Hintergrund ist zudem noch zu beachten, dass sich die beschriebenen Veränderungsprozesse in einer sogenannten „VUCA“-Umwelt abspielen, in der sich die folgenden Einzelherausforderungen für Führungskräfte zeigen:

• Das schwierige Abschätzen der Gültigkeit bewährter und bekannter Führungsgrundsätze hinsichtlich zukünftiger Problemstellungen
• Die Ungewissheit über den Verlauf von Lösungsstrategien bei sich schnell ändernden Rahmenbedingungen
• Die Komplexität parallel verlaufender Herausforderungen in verschiedenen Themenfeldern in ihrer Wechselwirkung und Dynamik zu erkennen
• Die Mehrdeutigkeit von parallel verlaufenden Führungsanforderungen zu bewältigen

Ausgehend von dieser Grunderkenntnis erscheint es sinnvoll, die Auswirkungen der Digitalisierung einer grundlegenden Betrachtung zu unterziehen. Dies begründet sich auf der Tatsache, dass die durch die digitale Transformation ausgelösten tiefgehenden Veränderungsprozesse in der bisherigen Menschheitsgeschichte als einmalig anzusehen sind. Noch nie zuvor waren in so kurzer Zeit in einer bisher nicht gekannten Dynamik solche fundamentalen Veränderungsprozesse in allen Bereichen des menschlichen Lebens zu verzeichnen. Die daraus resultierenden Folgen für den Arbeitsalltag in psychologischer, soziologischer, technologischer und organisatorischer Hinsicht sind in ihrer Komplexität zum jetzigen Zeitpunkt nur zu erahnen. Daraus ergibt sich die grundsätzliche Fragestellung, wie Führungskräfte mit diesen Herausforderungen vor dem Hintergrund der Digitalisierung umgehen sollen.

Die Bedeutung der Digitalisierung für den Führungsalltag

Dem Begriff der Digitalisierung kann und muss sich man sich aus verschiedenen Sichtweisen annähern, um die komplexen Wechselwirkungen der digitalen Transformation in ihrer Gesamtheit verstehen zu können. Dabei reicht es nicht aus, nur die technologischen Auswirkungen zu betrachten, sondern auch einen detaillierten Blick auf alle denkbaren Bereiche des menschlichen Lebens zu werfen.

Für die einen stellt die Digitalisierung nur die digitale Umwandlung und Darstellung von Informationen und Kommunikation dar, die gesellschaftliche Veränderungsprozesse mit einer hohen Dynamik vorantreibt. Die anderen gehen von einem anbrechenden Informationszeitalter aus, in der vor dem Hintergrund der „digitalen Beschleunigung“ eine zunehmende digitale Vernetzung in allen gesellschaftlichen Bereichen stattfinden und in ein Zeitalter der grenzenlosen Künstlichen Intelligenz übergehen wird.

Schon die einfachste Definition der Digitalisierung, wonach analoge Inhalte und Prozesse  auf der Grundlage von Algorithmen in digitale Formate oder Arbeitsweisen umgewandelt werden, wirft eine Vielzahl von Fragen auf. Manche Menschen sehen in der Digitalisierung eine grundlegende Gefahr für das menschliche Zusammenleben, da die digitalen Prozesse eine fundamentale Veränderung  des menschlichen Kommunikations- und Sozialverhaltens bewirken können. Im Gegensatz dazu wird auf die Vorzüge dieser Entwicklung hingewiesen, wonach die Vernetzung der Daten- und Informationsströme im Rahmen der künstlichen Intelligenz einen nicht absehbaren positiven Nutzen für die Menschheit darstellen werden.

In der Arbeitswelt empfinden manche Menschen die Digitalisierung als Bedrohung für ihren Arbeitsplatz und befürchten, dass sie in diesem neuen Arbeitsumfeld aufgrund ihrer bisherigen Qualifikationen und Kompetenzen nicht mehr mithalten können. Andere hingegen weisen darauf hin, dass durch die digitale Transformation die Arbeitsprozesse effektiver und effizienter gestaltet werden können.

Die verschiedenen Sichtweisen werden im Rahmen der Generationenfrage oft durch den Umstand bestimmt, ob man vor den Anfängen der des digitalen Zeitalters oder mit dem digitalen Alltag (z.B. Smartphone, Computer, digitale Netzwerke und Sprachassistenten usw.) aufgewachsen ist. Aus diesen unterschiedlichen Erfahrungswerten ergeben sich zwangsläufig unterschiedliche Bewertungen hinsichtlich der Auswirkungen der Digitalisierung auf den Menschen. Aus dieser Entwicklung heraus ergibt sich für Führungskräfte die grundsätzliche Frage, wie  sie mit diesen Herausforderungen im Führungsalltag professionell umgehen wollen. Vor diesem Hintergrund sind nach Meinung des Verfassers folgende Handlungsfelder einer detaillierten Betrachtung zu unterziehen:

• Organisationskultur
• Kommunikationskultur
• Positive Fehlerkultur
• Führungskompetenz
• Führungsverständnis
• Führungsprozess

Herausforderungen der Digitalisierung

In den bisherigen Ausführungen ist bereits sichtbar geworden, dass die Digitalisierung mit ihren Wechselwirkungen einen hohen Grad an Komplexität aufweist, die mit hoher Wahrscheinlichkeit durch bisher bewährte Führungsoptionen und -konzeptionen nur unzureichend bewältigt werden kann.

 „Wer analog denkt, wird die Vorteile von Digitalisierung nie verstehen.“

(Marc Ruoß, IT-Experte)

Mit diesem Zitat will Marc Ruoß zum Ausdruck bringen, dass die Digitalisierung ein neues Denken erfordert, um die Auswirkungen einschätzen zu können. Dies bedeutet aber auch, dass man die Vorteile und Nachteile dieser Entwicklung bewerten kann. Besonders für Führungskräfte ergibt sich die Herausforderung, dass sie in der Lage sein müssen, die Auswirkungen der digitalen Veränderungsprozesse auf die bereits genannten Handlungsfelder analysieren zu können. Zu einen müssen die Chancen und Risiken für den Arbeitsalltag erkannt werden, zum anderen aber auch die Auswirkungen auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Nach Marc Ruoß sind in Wirtschaftsunternehmen viele Führungskräfte mit dem Thema „Digitalisierung“ überfordert, weil sie mit alten Denkstrukturen und bewährten Führungskonzeptionen versuchen, die neuen Herausforderungen der Digitalisierung zu bewältigen. Um dieser digitalen Herausforderung erfolgreich zu begegnen, ist nach seiner Meinung eine neue Denkweise erforderlich, die sich aus folgenden Fragen ergibt:

• Sind Führungskräfte den digitalen Neuerungen gegenüber aufgeschlossen und bereit, ständig dazu zu lernen?
• Sind sie bereit, die Erfahrungen aus der „digitalen Welt“ junger Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Arbeitsprozesse einfließen zu lassen?
• Erkennen Führungskräfte die Möglichkeiten, die sich aus dem Zusammenwirken von Mensch, Maschine und Umwelt ergeben?

Nur wer mit einer solchen „digitalen“ Denkhaltung der Digitalisierung gegenübertreten wird, kann in der Lage sein, den rasanten technologischen Wandel auf dem Gebiet der digitalen Kommunikation und der künstlichen Intelligenz erfolgreich bewältigen zu können. Im Rahmen eines „Digital Leadership“ wird dabei eine positive Fehlerkultur eine immer größere Bedeutung gewinnen, in der Fehler gemacht werden dürfen, um Neues auszuprobieren.

Auswirkungen auf Führungskräfte in der Polizei

Wenn man die Idee der digitalen Denkhaltung auf sich wirken lässt, stellt sich natürlich die Frage, inwieweit diese für den Führungsalltag in der Polizei relevant ist? Hierzu ist grundsätzlich festzustellen, dass die Digitalisierung schon längst im polizeilichen Alltag angekommen ist und dies nur den Anfang einer Entwicklung darstellt, deren Ende nicht abzusehen ist. Die Einflüsse der digitalen Veränderungsprozesse sollen im folgenden schlagwortartig im Bereich der Aufgabenerfüllung und der Organisation aufgezeigt werden, wobei eine abschließende Darstellung nicht möglich sein wird.

Aufgabenerfüllung

• IT-gestützte Einsatzleitsysteme
• Einsatz von IT-gestützten Analysesystemen im Ermittlungsbereich
• Einsatz von IT-gestützten Fahndungssystemen mit zukünftigen Vernetzungsoptionen
• Einsatz von Sprach- und Bilderkennungssystemen
• Informations- und Datenaustausch in dienstlichen digitalen Foren
• Digitale Möglichkeiten des mobilen Arbeitens (z.B. dienstliche Smartphones, vernetzte Streifenwagen usw.)
• IT-gestützte Personalplanungssysteme
• Einrichtung von „Online“-Wachen
• Einsatz von autark operierenden Drohnen

Diese Darstellung von digitalen Anwendungsgebieten im polizeilichen Dienstalltag stellt bei weitem keine abschließende Aufzählung dar. Vielmehr ist zu erwarten, dass im Rahmen der dynamischen Fortentwicklung  der künstlichen Intelligenz weitere Einsatzmöglichkeiten von autark agierenden, neuen digitalen polizeilichen Einsatzmitteln (z.B. Roboter, Androiden) denkbar sind.

Organisation

Anpassung der Aufbau- und Ablauforganisation in Polizeiorganisationen an die

• Herausforderungen der digitalen Transformation
• Modifizierung der Organisations- und Führungskultur
• Überdenken der Rahmenbedingungen des Führungsprozesses
• Notwendigkeit einer tragfähigen positiven Fehlerkultur
• Gewährleistung einer wirkungsvollen und zeitgemäßen Kommunikationskultur
• Digitalisierung der Aus- und Fortbildung

Im Bereich von polizeilichen Organisationen wird es im besonderen Maße notwendig sein, die systemisch-strukturelle Führung hinsichtlich der Erfordernisse des digitalen Wandels zu analysieren und anzupassen. Aber auch im Bereich der personal-interaktiven Führung werden Führungskräfte aufgefordert sein, ihr individuelles Führungsverhalten vor dem Hintergrund der Digitalisierung zu überdenken.

Grundgedanken zur digitalen Denkweise von Führungskräften

Die Ausführungen zu den Auswirkungen der Digitalisierung auf den polizeilichen Alltag zeugen deutlich auf, dass es dabei um ein komplexes dynamisches Geschehen handelt. Dabei stellt sich die Frage, ob die bisherigen Führungsoptionen eine tragfähige Antwort auf diese Herausforderungen sowohl in der personal-interaktiven als auch der systemisch-strukturellen Führung geben können.

Die ganzheitliche Betrachtung von Problemen im Rahmen des Systemansatzes hat schon immer eine bedeutende Rolle im Rahmen der Struktur des Führungsprozesses eingenommen. Der Komplexität des Führungsalltages soll mit folgenden Grundgedanken Rechnung getragen werden:

• Die getroffenen Führungsmaßnahmen sollen dem Grundsatz eines sinn- und zielorientierten Handelns entsprechen, um die geforderten Aufgaben zu erfüllen.
• Vor jeder Führungsentscheidung müssen die erwünschten und unerwünschten Folgen bedacht werden, um Wirkungsketten abschätzen zu können.
• Jede Führungskraft hat die Auswirkung der eigenen Entscheidungen auf die Führungsstrukturen der Organisation zu beachten.

Durch die Auswirkungen der Digitalisierung werden Führungskräfte in einem zunehmenden Maße hinsichtlich des Systemansatzes gefordert sein, da die dynamischen digitalen Veränderungsprozesse immer unübersichtlicher werden. Diese Entwicklung wird sich auf die Gestaltung des Führungsprozesses auswirken, der eine gedankliche Neuausrichtung erforderlich machen wird.

Neben diesen Veränderungen im sachlichen Aspekt der Führung wird jedoch auch ein Nachdenken über die Rolle der Führungskraft in der personal-interaktiven Führung notwendig werden. Barthel/Heidemann haben in ihrer Führungskonzeption „KFS 2.0“ darauf hingewiesen, dass sich die Rolle der Führungskraft vom allwissenden Vorgesetzten mehr zum Gestalter und Moderator hin entwickeln wird. Dies bedeutet nicht, dass bewährte Führungskonzeptionen keine Wirksamkeit mehr besitzen, aber es stellt sich die grundlegende Frage, ob diese noch die optimalen Antworten auf die Herausforderungen der Digitalisierung bieten.

Veränderungsmanagement

Wenn man im Rahmen der digitalen Transformation von Veränderungsmanagement spricht, geht es nicht nur um die Anpassung von Organisationszielen und Arbeitsprozessen sondern auch um die Frage, wie Führungskräfte selbst und im Zusammenwirken mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit diesen Herausforderungen umgehen sollten. Die Ungewissheit über die Auswirkungen der Digitalisierung treffen Führungskräfte und Mitarbeitende gleichermaßen.

Wenn man sich den Veränderungen der Digitalisierung gemeinsam stellen will, dann könnte man sich an den acht Phasen des Change Managements von Professor John Kotter (Harvard Business School) orientieren, die er in seinem Buch “Leading Change“ beschrieben hat. Hierbei sei der Hinweis erlaubt, dass darin die Rolle des Vorgesetzten im Veränderungsmanagement in den Vordergrund gestellt wird, der jederzeit die Auswirkungen von Veränderungsprozessen abschätzen und korrigierend eingreifen kann.

Dies wird zukünftig mit hoher Wahrscheinlichkeit nur dann erfolgreich sein, wenn im Rahmen der Partizipation die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihren Fähigkeiten und Erfahrungen an den Veränderungsprozessen teilhaben können.

In den folgenden Ausführungen sollen kurz die acht Phasen des Veränderungsmanagements nach Kotter aufgezeigt werden. Bei jeder Phase wird der Verfasser in kursiv einige Anmerkungen hinsichtlich der Thematik der Digitalisierung einfügen.

1)  Vermitteln des Gefühls der Dringlichkeit

Mitmenschen/Mitarbeitende sollen überzeugt werden, dass eine Veränderung unausweichlich ist. Aus diesem Grund sollte so schnell wie möglich damit begonnen werden, zu handeln.

Da die Digitalisierung schon längst begonnen hat und einen dynamischen Verlauf nimmt, sollten von Führungskräften und Mitarbeitenden die Chancen und Risiken dieser Entwicklung für den eigenen Arbeitsbereich erkannt werden.

2)  Führungsteam aufbauen

Aufbau eines qualifizierten Führungs- und Projektteams, wobei Führungskräfte und Mitarbeitende gleichwertig mit ihren fachlichen, analytischen, kommunikativen und sozialen Kompetenzen einzubeziehen sind.

Die Herausforderungen der digitalen Veränderungsprozesse sollten im Rahmen des partizipativen Aspektes der Kooperativen Führung gemeinsam bewältigt werden.

3)  Strategie und Vision entwickeln

Führungskräfte sollten ein klares Zielbild entwerfen, der die Entwicklung des Ist-Zustandes zum Soll-Zustand beschreibt.

In der Planungsphase für ein Zielbild sind Mitarbeitende im Führungs-prozess mit ihren Potenzialen zu beteiligen.

4) Strategie und Vision kommunizieren

Führungskräfte sollen auf eine verständliche Kommunikationsweise achten, um möglichst viele Mitglieder in der Organisation mitzunehmen und deren Akzeptanz für den Wandel zu erlangen.

Vor dem Hintergrund der digitalen Veränderungsprozesse sind die Chancen und Risiken dieser Entwicklung durch Führungskräfte mit einem Höchstmaß an Transparenz zu kommunizieren, wobei besonders die Bedenken und Ängste der Mitarbeitenden zu berücksichtigen sind.

5) Handlungsfreiräume schaffen

Durch erweiterte Handlungsspielräume soll der Veränderungswillen gestärkt und eine zusätzliche Motivation erzielt werden.

Der Wille zur Veränderungsbereitschaft kann nur auf einer ausgeprägten Vertrauensbasis erfolgen, indem den Mitarbeitenden die Möglichkeit eröffnet, am Führungsprozess beteiligt zu werden.

6) Kurzfristige Erfolge ermöglichen und aufzeigen

Im langfristigen Veränderungsprozess sind erreichbare Zielmarken aufzuzeigen und eintretende Erfolge zur weiteren Zielerreichung zu nutzen.

Da die digitalen Veränderungsprozesse sehr dynamisch verlaufen, ist im Rahmen der Transparenz, die grundsätzliche Zielerreichung zu beschreiben. Die abstrakte Zielsetzung ist dabei in erreichbare Teilziele zu untergliedern.

7) Veränderungen zielorientiert begleiten

Nach Erreichen der Teilziele soll der Veränderungsprozess kontinuierlich in Richtung des Gesamtzieles vorangetrieben werden.

Bei der digitalen Transformation ist zu beachten, dass die exponentielle Entwicklung der Veränderungsprozesse meist nicht umfassend beschrieben werden kann. Führungskräfte sollten die Entwicklung hinsichtlich der Erreichung des Gesamtzieles immer sorgfältig beobachten und je nach Notwendigkeit eine Modifizierung des Gesamtzieles vornehmen.

8) Veränderungen verfestigen

Jeder erfolgreiche Veränderungsschritt sollte nachhaltig gefestigt werden, indem diese in der Unternehmenskultur verankert werden.

Im Rahmen der digitalen Veränderungsprozesse sollte durch Führungskräfte die Transparenz darüber hergestellt werden, wie die gemeinsame Vorgehensweise dazu beiträgt, sowohl die Organisationsziele als auch die Mitarbeiterinteressen zu gewährleisten.

Fazit

Die bisherigen Ausführungen zeigen deutlich, dass die Digitalisierung für den polizeilichen Alltag fundamentale Veränderungen hervorruft, die in ihrer Dynamik alle Bereiche sowohl der personal-interaktiven Führung als auch der systemisch-strukturellen Führung erfasst.

Im Bereich der direkten Führung müssen Führungskräfte folgende Aspekte beachten:

• Gestaltung des Führungsprozesses
• Gestaltung der Kommunikationskultur
• Modifizierung des Rollenverständnisses
• Notwendigkeit eines vernetzten Führungsdenkens

Im Bereich der indirekten Führung sind folgende Aspekte zu bedenken:

• Modifizierung der Organisationskultur hinsichtlich der digitalen Zukunftsfähigkeit
• Implementierung einer positiven Fehlerkultur
• Gestaltung einer digitalen Kommunikationskultur
• Partizipation und Innovation als Grundprinzipien der strategischen Organisationsausrichtung

Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, in welcher Tiefe eine digitale Kompetenz für Führungskräfte notwendig sein wird, um die Herausforderungen der digitalen Veränderungsprozesse erfolgreich bewältigen zu können. Gleichzeitig ist eine zielgerichtete Modifizierung der Organisationskultur zu bedenken, um die digitale Zukunftsfähigkeit von polizeilichen Organisationen zu gewährleisten.

Diese grundsätzlichen Fragestellungen sollen in weiteren Ausführungen im Polizei Info Report einer detaillierten Betrachtung unterzogen werden.