Die Zukunft von Führung in der Polizei

23. Juni 2021

Von PD Jürgen Rauch[1], Hochschule des Bundes für öffentl. Verwaltung

„ Nicht von außen wird die Welt umgestaltet, sondern von innen!“
(Leo Tolstoi)

Wenn die Frage nach der Zukunft von Führung in der deutschen Polizei einer näheren Betrachtung unterzogen wird, wächst sehr schnell die Erkenntnis, dass hierauf nur eine vielschichtige Antwort gegeben werden kann. Dies beruht einerseits auf der Tatsache, dass die gesellschaftlichen, technologischen und strukturellen Veränderungsprozesse sowohl in der Arbeitswelt als auch im privaten Bereich von einer hohen Dynamik gekennzeichnet sind. Andererseits wird es für Führungskräfte immer schwieriger zu entscheiden, mit welchen Führungskonzeptionen bzw. -modellen man diesen Herausforderungen im Führungsalltag wirksam begegnen soll.

Neben diesen Fragen ist außerdem zu klären, ob die bisherigen Führungsmechanismen in der direkten Führung (personal-interaktiv) und indirekten Führung (strukturell-systemisch), die in der PDV 100 im Rahmen der Kooperativen Führung als verbindlicher Führungsrahmen vorgegeben sind, den heutigen und besonders den zukünftigen Führungsherausforderungen noch genügen.

Vor dem Hintergrund dieser Rahmenbedingungen sollte auch die Grundüberlegung angestellt werden, ob aufgrund der gesellschaftlichen und technologischen Veränderungsprozesse die Führungsmechanismen mehr nach den äußeren Rahmenbedingungen oder eher nach einem grundsätzlichen Führungsverständnis der polizeilichen Führungskräfte ausgerichtet werden sollten.

Wenn man dem Zitat von Leo Tolstoi folgt, ergibt sich die grundlegende Frage, ob die Zukunft der Führung in der deutschen Polizei von äußeren gesellschaftlichen Rahmenbedingungen oder vom Führungsverständnis der polizeilichen Führungskräfte bestimmt werden soll. In den folgenden Ausführungen soll der Versuch unternommen werden, eine Antwort auf diese komplexe Fragestellung zu finden.

Der Begriff „Führung“

An dieser Stelle soll erst gar nicht der Versuch unternommen werden, die historische Entwicklung von Führung in der deutschen Polizei vor dem Hintergrund unterschiedlicher historischer Rahmenbedingungen in verschiedenen politischen Staatssystemen zu beschreiben. Dies würde den Umfang dieser Ausführungen zum Thema Führung bei weitem sprengen.

Es erscheint jedoch zielführend, dass man sich dem Begriff der Kooperativen Führung etwas näher zuwendet, um sich der Thematik hinsichtlich der Zukunft der Führung in der deutschen Polizei besser annähern zu können.

Die Grundgedanken der Kooperativen Führung wurden 1974 durch die IMK in das Programm Innere Sicherheit aufgenommen und in der Folge durch die Erarbeitung des Kooperativen Führungssystems (KFS) nach Altmann/Berndt konkretisiert. Aufgrund der damaligen grundlegenden gesellschaftlichen Veränderungsprozesse war das damalige in der deutschen Polizei vorherrschende autoritäre Führungshandeln sowohl im Außen- aber auch besonders im Innenverhältnis nicht länger haltbar.

Es stellte sich also auch schon 1974 die Frage nach der Zukunft von Führung in der Polizei, die auf den gesellschaftlichen Veränderungsprozessen zu dieser Zeit, aber auch auf den grundlegend veränderten Erwartungshaltungen der Mitarbeitenden beruhte. So wie sich 1974 diese Frage stellte, ist auch zum jetzigen Zeitpunkt eine grundlegende Diskussion im Gange, wie sich die deutsche Polizei grundsätzlich in Führungsfragen aufstellen soll.

Dabei sollen Antworten darauf gefunden werden, ob die grundsätzlichen Aussagen der Kooperativen Führung in der jetzigen bestehenden Form zur Bewältigung der Herausforderungen im Führungsbereich geeignet sind. Dabei ist auch zu hinterfragen, ob die Zielausrichtung der Kooperativen Führung auch in Zukunft ausreicht, den Führungsalltag erfolgreich gestalten zu können oder eine Neuausrichtung erforderlich wird.

Neben den Möglichkeiten den Begriff Führung aus gesellschaftlicher, soziologischer, psychologischer, betriebswirtschaftlicher oder militärischer Sicht zu definieren bietet es sich in dem oben genannten Zusammenhang an, die Grundaussagen der Führungslehre im polizeilichen Bereich als Diskussionsgrundlage heranzuziehen. Dabei muss jedoch darauf hingewiesen werden, dass im Ausbildungsgeschehen von Bund und Bundesländern unterschiedliche Definitionen von Führung bestehen.

Der Verfasser bezieht sich als Dozent für Führungslehre an der HS Bund / Fachbereich Bundespolizei im folgenden auf die Lehrinhalte, die in der Ausbildung und im Studium des mittleren, gehobenen und höheren Polizeivollzugsdienstes der Bundespolizei für die Darstellung der Grundlagen der Kooperativen Führung vermittelt werden.

Kooperative Führung

Im Bereich der Bundespolizei wird die Kooperative Führung wie folgt definiert:

„Kooperative Führung ist die zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in einer strukturierten Arbeitssituation, wobei unter wechselseitiger tendenziell symmetrischer Einflussausübung konsensfähige Arbeits- und Sozialbeziehungen gestaltet werden sollen.“

Mit dieser Führungskonzeption sollen die folgenden gleichrangig nebeneinander stehenden Ziele der der Kooperativen Führung erreicht werden:

Optimale Erfüllung der gesetzlichen Aufgaben
Gewährleistung des Organisationszusammenhaltes
Gestaltung humaner Arbeits- und Sozialbeziehungen

Durch die in der PDV 100 genannten Elemente des Kooperativen Führungssystems sollen die Ziele der Kooperativen Führung erreicht werden:

Transparenz
Beteiligung
Beteiligung der Mitarbeiter im Führungsprozess
Delegation
Repräsentation des eigenen Dienstbereiches
Zielorientierte Kontrolle
Leistungsfeststellung und objektivierte Leistungsbewertung

Diese Beschreibung der Kooperativen Führung stellt grundsätzlich einen praktikablen Orientierungsrahmen für Führungskräfte besonders im Bereich der personal-interaktiven Führung dar. Neben dieser positiven Erkenntnis ist jedoch in den letzten Jahren eine zunehmend kritischere Diskussion hinsichtlich der Aktualität und der Ausrichtung der Kooperativen Führung in Gang gesetzt worden.

Die von Altmann/Berndt vorausgesetzte gleiche Leistungsbereitschaft und -leistungsfähigkeit aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei der Anwendung der KFS-Elemente musste schon durch den situativen Führungsansatz nach Hersey/Blanchard in einer Neuausrichtung der personal-interaktiven Führung modifiziert werden.

Neben diesen Detailbetrachtungen stellt sich jedoch aus mehreren Blickwinkeln die Grundfrage, ob eine im Jahr 1974 in der PDV 100 festgelegte Führungskonzeption aufgrund der fundamentalen gesellschaftlichen und technologischen Veränderungsprozesse der letzten Jahrzehnte noch eine Antwort auf die heutigen und zukünftigen Führungsherausforderungen bieten kann.

Daraus ergeben sich grundlegende Fragen hinsichtlich der Rolle und des Führungsverständnisses von Führungskräften, veränderter Erwartungshaltungen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, gesellschaftlicher Erwartungen an Führungskräfte und des Umgangs mit den Folgen der Digitalisierung in allen Lebensbereichen.

Es stellt sich die Frage nach der Zukunft von Führung in der deutschen Polizei!

Die Weiterentwicklung der Kooperativen Führung

Der von Barthel / Heidemann im Jahr 2013 veröffentlichte Fachartikel „KFS 2.0 – Ein Vorschlag zur zeitgemäßen Neuformulierung des Kooperativen Führungssystems“ ist als Beginn einer bis heute andauernden Diskussion anzusehen, wie sich eine mögliche Neuausrichtung der Kooperativen Führung gestalten könnte. In den folgenden Ausführungen werden kurz einige Tendenzen für mögliche in die Zukunft gerichtete Führungskonzeptionen aufgezeigt.

„KFS 2.0“ – ein soziologisch informiertes Führungsverständnis

Nach Barthel / Heidemann besteht eine professionelle Führungsarbeit darin, die Alltagsorganisation hinsichtlich ihrer zeitlichen, sozialen und sachlichen Dimension zu beobachten und zu verstehen. Aus dieser Beobachtung heraus, ergeben sich für Führungskräfte folgende Handlungsfelder:

Kommunikation (Aufbau einer Kommunikationsarchitektur)
Ausrichtung bzw. Ziele und Strategie (gemeinsame Ausrichtung im Sinne einer bedeutsamen Leitorientierung)
Organisation bzw. Arbeitsprozesse
Personal (unmittelbare Mitarbeiterführung und Personalentwicklung)

Den Führungskräften fällt nach diesem Führungsverständnis die Aufgabe zu, ständig ihren Organisationsbereich in den beschriebenen Handlungsfeldern im Blick zu behalten und bei erkannten Defiziten oder Fehlentwicklungen regelnd einzugreifen.

In diesem Zusammenhang gehen Barthel / Heidemann von einem postheroischen Führungsverständnis aus, wonach auch fachlich und sozial kompetente Führungskräfte im komplexen Führungsalltag nicht immer alle Details der aufgezeigten Handlungsfelder überblicken können. Dies bedeutet jedoch keinen Verzicht auf Führung, sondern Führungskräfte sollten sich nach dieser Führungskonzeption auf eine andere Form der Führungsprofessionalität ausrichten. Diese sollte sich in folgenden Merkmalen widerspiegeln:

Bereitschaft zum kontinuierlichen Lernen
Kompetenter Umgang mit Nichtwissen
Gestaltung einer positiven Fehlerkultur
Fähigkeit zur ausgeprägten Selbstreflexion
Erkennen der hohen Komplexität von Polizeiorganisationen

Das Rollenverständnis von Führungskräften wird sich nach Meinung von Barthel / Heidemann im Bereich der beschriebenen Handlungsfelder in Zukunft vom allwissenden Entscheider mehr zum Gestalter und Moderator im Führungsprozess entwickeln müssen.

Das Polizeiliche Führungsmodell der transformationalen Kooperation

Im Gegensatz zum beschriebenen soziologischen Führungsverständnis stellten Thielmann/Weibler im Jahr 2014 das „Polizeiliche Führungsmodell der transformationalen Kooperation (PFM)“ dar, um für das Kooperative Führungssystem eine zeitgemäße Neuausrichtung zu entwickeln.

Grundsätzlich wird in diesem Zusammenhang darauf hingewiesen, dass sich das Führungsgeschehen in polizeilichen Organisationen immer sowohl in der strukturell-systemischen (indirekten) als auch der personal-interaktiven (direkten) Ebene bewegt. Die Bedeutung der systemisch-strukturellen Führung in Form der Führungs- und Organisationskultur von polizeilichen Organisationen wird grundsätzlich anerkannt, jedoch sehen Thielmann/Weibler die personal-interaktive Führung als Schwerpunkt für die alltägliche Führungsarbeit an.

Im Rahmen der transformationalen Führung steht die unmittelbare Führung von Mensch zu Mensch ( Vorgesetzte zu Mitarbeitende) im Mittelpunkt des Führungsgeschehens, wobei durch die Transformation von Werten und Einstellungen durch die Führungskräfte mit den Mitarbeitenden die Ziele der Kooperativen Führung erreicht werden sollen. Für Führungskräfte ergeben sich daraus folgende Verpflichtungen:

Das Führungsverständnis beruht auf einem ethisch reflektierten Handeln
Das Führungshandeln muss auf einer ausgeprägten fachlichen, sozialen und personalen Kompetenz beruhen
Das Gebot zur Kooperation

Aus diesem Grundverständnis heraus sollen Führungskräfte in der personal-interaktiven Führung immer folgende Handlungsfelder beachten:

Vorbildfunktion
Motivation
Personalentwicklung
Wertschätzung / Respekt

Im Gegensatz zum soziologisch fundierten Führungsverständnis nach Barthel/Heidemann rückt das PFM nach Thielmann/Weibler die Bedeutung der Führungskraft bei der Gestaltung des Führungsalltages stärker in den Mittelpunkt der Betrachtung.

Das Transformationale Personalführungsmodell der Polizei

Im Jahr 2020 stellten Fittkau / Heyna auf Grundlage der der bereits genannten Führungsmodelle das Transformationale Personalführungsmodell der Polizei (TPFM) vor, bei dem der Versuch unternommen wird, die wesentlichen Grundsätze der personal-interaktiven und der systemisch-strukturellen Führung in einer zukunftsfähigen Ausrichtung zu beschreiben.

Dabei sollte sich Führung auf der systemisch-strukturellen Ebene an einem differenzierten Organisationsverständnis orientieren, dass sich an den nach Kühl beschriebenen drei Seiten einer Organisation ausrichtet:

an der nach außen gerichteten „offiziellen Wirklichkeit“
an der von Organisationsangehörigen zu „praktizierenden Wirklichkeit“
an der von den Organisationsangehörigen im Alltag gelebten „praktizierten Wirklichkeit“

Auf der personal-interaktiven Ebene sollten sich nach Meinung von Fittkau / Heyna die Führungskräfte an den folgenden Handlungsfeldern der transformationalen und transaktionalen Führung orientieren:

Vorbildliches Verhalten
Anregende Motivation
Intellektuelle Herausforderung
Individuelle Entwicklung und Herausforderung
Kommunikation als zentrale Grundlage der Führung
Zielsetzung und leistungsorientierte Rückkopplung
Aktive Kontrolle

Vor diesem Hintergrund ist darauf hinzuweisen, dass sowohl die Führungskonzeption des „KFS 2.0 als soziologisch fundiertes Führungsverständnis“ als auch das „Polizeiliche Führungsmodell der transformationalen Kooperation“ vom Unterausschuss Führung, Einsatz und Kriminalitätsbekämpfung (UA FEK) der Ständigen Konferenz der Innenminister und –senatoren der Länder (IMK) als grundsätzlich geeignet angesehen wurden, den Führungsalltag in der Personalführung positiv zu gestalten. Gleichzeitig wurde aber festgestellt, dass diese Führungskonzeptionen keine allumfassende Antwort auf die zukünftigen komplexen Herausforderungen an die Führung in der Polizei geben kann.

Daraufhin wurde eine Bund-Länder-Arbeitsgruppe (BLAG) Führung im Jahr 2018 beauftragt, einige Grundgedanken zur Entwicklung eines gemeinsamen polizeilichen Führungsverständnisses in Bund und Ländern zu entwickeln.

Erkenntnisse der BLAG Führung

In einer grundlegenden Betrachtung der Führungsrealität wurden folgende aktuelle Führungsthemen beschrieben:

Interne und externe Kommunikation (z.B. Form, Eignung, Geschwindigkeit)
Umgang mit neuen Medien
Generationswechsel ( z.B. Wertewandel, Erwartungshaltung der Mitarbeitenden, Wissenstransfer und -verlust)
Führungs- und Organisationskultur (z.B. Personalentwicklung, work-life-balance)
Beschreibung eines zeitgemäßen Führungsverständnisses

Über diese Betrachtung hinaus wurden folgende Führungsthemen beschrieben, die als zukünftige Herausforderungen für Führungskräfte in einem immer komplexeren Führungsalltag angesehen werden:

Digitalisierung (z.B. der Polizei, der Kriminalität, des Privatlebens)
Gesellschaftlicher Wandel (z.B. Individualisierung, demografischer Wandel, Werteentwicklung)
Personalmanagement (z.B. Personalentwicklung, Personalbindung, Sicherstellung eines qualifizierten Nachwuchses)
Aufgabenwandel als Spannungsfeld (z.B. neue Formen des Terrorismus, Cybercrime)

In einem weiteren Arbeitsschritt nahmen sich zwei Unterarbeitsgruppen folgender Themenfelder an:

„Weiterentwicklung polizeilicher Führungssysteme – Themenkomplex Digitalisierung“ (Bremen, Bundespolizei, Hamburg und Niedersachsen)
„Führung und Management im Kontext sich ändernder Strukturen“ (Baden-Württemberg, Bayern, Hessen und Rheinland-Pfalz)

Im Bereich der Weiterentwicklung polizeilicher Führungssysteme vor dem Hintergrund der Digitalisierung wurden folgende Themenfelder analysiert:

Arbeitswelt / Organisation
Technologie und Führung
Positive Fehlerkultur
Mensch und Gesundheit

Im Bereich von Führung und Management im Kontext sich ändernder demografischer Strukturen wurden folgende Themenfelder analysiert:

Führung und Management (Veränderungsvorschläge für den Bereich der interaktionalen und strukturellen Führung, Veränderungsbedarf für die polizeiliche Aufbau- und Ablauforganisation)
Führung und Management im Kontext von Diversität (Personalgewinnung, – auswahl und –verwendung)
Organisationskultur und persönliche Wertehaltungen

Die detaillierte Darstellung der einzelnen Ergebnisse der analysierten Themenfelder wurde den Umgang dieser Ausführungen sprengen, jedoch lässt sich daraus eine grundlegende Folgerung ableiten. Die Rahmenbedingungen von Führung und die Ansprüche an Führung in Bezug auf Quantität, Qualität und einer stets zunehmenden Komplexität haben sich in den letzten Jahren so stark gewandelt, dass sie einer eingehenden zukunftsorientierten Betrachtung bedürfen

Vor diesem Hintergrund wurde vonseiten der BLAG Führung dem UA FEK empfohlen, für die Polizei in Deutschland ein gemeinsames tragfähiges Führungsverständnis zu formulieren und die Voraussetzungen für eine stets zukunftsorientierte Fortentwicklung zu schaffen.

Zusammenfassung

Wenn man die Frage nach der Zukunft der Führung in der Polizei mit der Forderung nach einem gemeinsamen Führungsverständnis miteinander verknüpft, so wird deutlich, dass man auf die heutigen und zukünftigen komplexen Herausforderungen im Führungsalltag mit hoher Wahrscheinlichkeit mit einer bestimmten Führungskonzeption den Führungserfolg nicht mehr gewährleisten kann.

Führungskräfte werden zunehmend mit der Herausforderung konfrontiert, dass sie flexibel mit verschiedenen Mechanismen der personal-interaktiven und systemisch strukturellen Führung situations- und adressatengerecht zielgerichtet umgehen müssen. Die Kenntnis verschiedener Führungskonzeptionen und -modelle wird dabei sehr hilfreich sein, jedoch kann nach Meinung des Verfassers keine Führungskonzeption vollständig den Herausforderungen eines immer komplexer werdenden Führungsalltages vor dem Hintergrund der Digitalisierung gerecht werden.

Bei der Formulierung eines gemeinsamen Führungsverständnisses für die deutsche Polizei sollten bewährte Grundlagen der direkten und der direkten Führung für die Ausrichtung auf und die professionelle Bewältigung von Herausforderungen in den beschriebenen Handlungsfeldern berücksichtigt werden. Gleichzeitig ist zu beachten, dass vorgegebene Handlungsmuster im Rahmen der Organisationskultur oder Führungskonzeptionen nicht mehr alleine den Führungserfolg gewährleisten können.

Wenn man sich an das Eingangszitat von Tolstoi erinnert, dann wird die Welt nicht von außen, sondern von innen umgestaltet. Vielleicht liegt die Lösung bei der Entwicklung eines gemeinsamen Führungsverständnisses darin, dass man Führungskräfte befähigt, die zeitgemäßen Grundlagen der systemisch-strukturellen und der personal-interaktiven Führung situationsbedingt zukunftsorientiert für die Bewältigung der Handlungsfelder im Führungsbereich zu erkennen und dann zum wirksamen Führungshandeln nutzen zu können.

Literaturhinweise

Barthel / Heidemann, Führung in der Polizei – Bausteine für ein soziologisch informiertes Führungsverständnis, Wiesbaden 2017

Fittkau / Heyna, Wirksames Führen in der Polizei, Wiesbaden 2020

Rauch, Führung und Digitalisierung, Wiesbaden 2020

Thielmann / Weibler / Model, Polizeiliche Führungslehre, 2. Auflage, Hilden 2020

[1] Der Autor ist Fachkoordinator Führungslehre für den gPVD und hPVD / HS Bund – Fachbereich Bundespolizei – Studienbereich Polizeiführungswissenschaften