Wenn es mal mit der Führung nicht so klappt –  Ursachensuche

24. März 2022
|In Polizei aktuell
|By KSV Polizeipraxis

von PD Axel Treczokat, Hochschule des Bundes für öffentliche Verwaltung, Lübeck

„Ein Meister, der einen Arbeiter anschreit, weil er etwas falsch gemacht hat, ein Abteilungsleiter, der den bequemen Untergebenen befördert und nicht den tüchtigen, ein Chef, der inkonsequent oder ungerecht ist – sie richten mehr Schaden an, als in langer Mühe wieder gut gemacht werden kann.“ (Heinrich Nordhoff)

Die Führung von Mitarbeitenden ist in der Theorie eine ganz einfache Sache. Die Aufgabe der Führungskraft ist es den einzelnen Mitarbeitenden situativ hinsichtlich seines Können und Wollen zu erfassen. Gemäß dieser Feststellung ist der Mitarbeitende dann angemessen aufgaben- und mitarbeiterbezogen durch die treffende Anwendung der sechs Elemente des Kooperativen Führungssystems in das dienstliche System der Polizeibehörde, der Polizeidienststelle oder der taktischen Einheit einzubinden.

So einfach ist es jedoch in der Realität nicht. Im praktischen Führungshandeln stellen Führungskräfte fest, dass die Konflikte innerhalb der anvertrauten Organisationseinheit zunehmen, die Zusammenarbeit mit benachbarten Führungskräften holprig verläuft, die Mitarbeitenden deutlich weniger motiviert sind, die Kommunikation nicht mehr konstruktiv-kooperativ ist, die Fluktuation sowie Absentismus im Personalbestand steigen oder schlicht und einfach die Aufgabenwahrnehmung nicht mehr reibungslos gewährleistet ist. Als Führungskraft ist es zumeist keine spontane, sondern eine schleichende Erkenntnis, dass im eigenen Verantwortungsbereich irgendetwas nicht passt.  Nur was stimmt nicht?!

Auch stellt die Führungskraft dann sehr schnell fest, dass man in einer Polizeiorganisation nicht einfach so innehalten bzw. den Dienstbetrieb mal aussetzen kann, um sich dem wahrgenommenen Führungsproblem zuzuwenden. Im Gegenteil – die Führungsherausforderungen müssen im laufenden Betrieb, welcher sogar durch dieses erschwert ist, angegangen werden. Neben den vielen Aufgaben, welche man ohnehin schon bewältigen hat, kommt dieses unpassender auch noch dazu. Auch ist eine „Auswechslung“ der Führungskraft oder einzelner Mitarbeitenden in einem „Beamtenapparat“ nicht so einfach möglich. Somit muss die Führungskraft mit den Geführten  gemeinsam einen Weg zur Kooperation finden.

Grundsätzlich ist es in einer solchen problematischen Führungssituation unpassend sich blind, d.h., ohne tatsächliche Analyseerkenntnisse, dagegen anzustemmen, symbolischen Führungsaktionismus zu zeigen, ganz den Eingebungen des Schutzmannbauches zu folgen oder impulsiv zu reagieren. Auch eine Suche nach Schuldigen, d.h., sogenannten Rädelsführern oder „faulen Eiern im Nest“, ist nicht zielführend. Ferner sollte die Führungskraft auch nicht in Schuldgefühle über das eigene vermeintliche Versagen verfallen und sich zurückziehen.  Im Gegenteil – in einer solchen Situation ist Führungshandeln dringend erforderlich. Genau dafür gibt es Führungskräfte, dass sie die ihnen anvertraute Organisationseinheit gemeinsam mit den Mitarbeitenden aus dieser Situation herausführen.

In den nachfolgenden Ausführungen werden ausgewählte Hinweise für eine strukturierte Ursachensuche dargestellt, damit eine Führungskraft in einer herausfordernden Führungssituation zielgerichtet agieren bzw. einen neuen Führungsprozess beginnen kann. Das Erfordernis für diesen neuen Führungsprozess sollte den Mitarbeitenden transparent vermittelt werden. Ein bloßes Anordnen würde hier als sogenannter „Showstopper“ wirken.

„Ein Problem ist halb gelöst, wenn man es ganz klar formuliert.“ (John Dewey)

Um die Ziele für einen neuen Führungsprozess herauszuarbeiten, sind zunächst die Probleme zu erfassen. Es sollte ein Problemaufriss bzw. eine Problemskizze ehrlich erstellt und visualisiert bzw. beschrieben werden. Dabei sind insbesondere die Mitarbeitenden zu beteiligen. Auch sollte die Führungskraft nach dem Grundsatz handeln: „Probleme lösen heißt: zuhören.“ (Richard Branson) Genau das Zuhören fällt den meisten Führungskräften in einer solchen Situation schwer, da zu erwarten ist, dass man mit unbequemen Wahrnehmungen, Meinungen, Erkenntnissen oder Perspektiven konfrontiert wird.

Auch ist die Suche nach der Problemursache recht kompliziert und/oder Komplex, da nicht immer klar Probleme bzw. Misserfolge einer bestimmten Ursache zugeordnet werden können. Genau wie der Führungserfolg kann der Führungsmisserfolg nicht eindeutig als das Ergebnis von Führungshandeln klassifiziert bzw. eindeutig auf das Handeln einer einzigen Führungskraft zurückgeführt werden. Ebenfalls ist der Führungsmisserfolg nicht eindeutig messbar, vorhersagbar oder zuzuordnen. Dieser wirkt sich auf die Führungskraft, die Organisation und die Mitarbeiterschaft aus oder kann dort seinen Ausgangspunkt haben. Somit sollte man hier dem polizeilichen Grundsatz folgen: „Wir ermitteln in alle Richtungen.“

D.h., dass grundsätzlich in folgenden Bereichen nach den möglichen Ursachen für die bestehenden Führungsprobleme gesucht werden sollte:

  • Situation bzw. Umfeld: Gibt es Faktoren und Einflüsse von außerhalb, welche sich auf die Führung in meiner Organisationseinheit auswirken. – In einer Polizeiorganisation können dieses beispielsweise folgende Einflüsse sein: steigende Arbeitsbelastung bzw. Arbeitsverdichtung aufgrund von Veränderungen der Kriminalität im örtlichen oder sachlichen Zuständigkeitsbereich, wiederholte Organisationsveränderungen in der Polizeibehörde ohne wahrnehmbaren Mehrwert für die Mitarbeitenden, der Organisationseinheit stehen nicht angemessen Führungs- und Einsatzmittel zur Verfügung oder der Dienst muss dauerhaft in „abgenutzten“ Diensträumlichkeiten verrichtet werden.
  • Führende: Ist die Führungskraft bzw. sind die involvierten Führungskräfte ein Teil der Problemursache oder sogar die eine Problemursache? Somit ist zuerst zu hinterfragen, ob die Führenden hier richtig ausgewählt, aus-/fortgebildet und eingesetzt worden sind. Dieses Hinterfragen beinhaltet auch das Führungsverhalten einzelner Führungskräfte bspw. hinsichtlich von Verhaltensauffälligkeiten (z.B. übertriebenes Karrierestreben, Narzissmus, Egoismus, Machiavellismus, Psychopathie etc.). Diese Verhaltensweisen sind nicht immer offenkundig zu erkennen, da eine schlechte Führung auch nicht nur negative Konsequenzen hat. Es gibt zumeist auch Profiteure einer schlechten Führung. D.h., dass schlechtes Führungshandeln aus Sicht von Profiteuren „gut“ ist. Dieses Phänomen wird auch als das Problem von den „Winning Assholes“ bezeichnet. Dieses Phänomen kann man dadurch aufdecken, wenn man die Frage stellt: „Wem nützt das schlechte Führungsverhalten?“ – Kommt man hier zu dem Ergebnis, dass das Führungsverhalten nur Wenigen nützt und der Mehrheit der Mitarbeitenden schadet, so hat man es mit „Bad Leadership“ zu tun.[2]

Weiterhin ist bei den Führenden die richtige Anwendung der Elemente des Kooperativen Führungssystems (KFS) zu überprüfen. Führungskräfte in den Polizeiorganisationen vergessen „ganz gerne“, dass die Anwendung des KFS, auch wenn es seit Jahren hinsichtlich seiner zeitgemäßen Ausführung diskutiert wird, noch immer die verbindliche Führungsvorgabe für die Polizei ist.[3] Diese Einheitlichkeit und Verbindlichkeit in dem geforderten Führungshandeln gibt den Beziehungen zwischen den einzelnen Aufgabenträgern (unabhängig von der Hierachieebene) eine hohe Stabilität. Auch ist damit eine klare und transparente Vorgabe für das Führungshandeln gegeben.

Somit kann das Führungshandeln wie folgt abgeprüft werden:

  • Habe ich den / die Mitarbeitenden situativ richtig erfasst und den treffenden Führungsstil gewählt?
  • Habe ich ausreichend Transparenz für die Mitarbeitenden geschaffen?
  • Habe ich richtig delegiert oder habe ich schlichtweg „zugewiesen“?
  • Gebe ich meinen Mitarbeitenden die erforderlichen Beteiligungs- bzw. Kooperationsmöglichkeiten?
  • Repräsentiere ich den Willen des Dienstherrn loyal und engagiert in die Organisationseinheit hinein? – Repräsentiere ich die berechtigen Belange meiner Organisationseinheit ggü. den vorgesetzten/benachbarten Stellen?
  • Kontrolliere ich angemessen die vereinbarten Ziele?
  • Bin ich bei der Leistungsfeststellung und Leistungsbewertung möglichst objektiv, fair und gerecht?
  • Habe ich strukturiert geführt oder habe ich meine Mitarbeitenden „im Eifer des Alltags abgehängt“?[4]
  • Wurde angemessen kommuniziert und umfassend informiert?[5]
  • War das Führungshandeln durch Fürsorge geprägt?[6]

Zusätzlich zu den detaillierten Zielvorgaben für das Führungshandeln, welche in der PDV 100 normiert sind, ist auch zu prüfen, ob es den Führenden überhaupt möglich war diesen Vorgaben entsprechend nachzukommen. Bei festgestellten Führungsfehlern ist häufig nicht der „Unwillen oder die Unfähigkeit“ der Führenden der tatsächliche Grund für fehlerhaftes Führungsverhalten, sondern schlicht die Überforderung der Führenden aufgrund einer fehlerhaften Organisationsgestaltung (z.B. Aufgabenüberfrachtung, unangemessene Anforderungen, Bürokratie etc.).

  • Mitarbeitende / Geführte: Sind die Mitarbeitenden / Geführten ein Teil des Problems bzw. die Problemursache? Dabei ist u.a. nachfolgende Aspekte abzuklären:
  • Erkennen die Mitarbeitenden die in der Organisationseinheit gesetzten Ziele als „gemeinsame Ziele“ an oder verfolgen sie eigene Ziele (z.B. Optimierung des persönlichen Zeitmanagements)?
  • Sind die Mitarbeitenden willig und fähig zur Kooperation mit den Kolleginnen/Kollegen oder den Führenden?
  • Nehmen die Mitarbeitenden ihre Rolle im KFS richtig wahr. D.h., wird Transparenz eingefordert, werden Beteiligungsmöglichkeiten genutzt, werden Hinweise zur persönlichen Weiterentwicklung angenommen, werden Vorgesetzte angemessen beraten und unterstützt etc..[7]

Sollten sich nach einer eingehenden Problemanalyse Hinweise auf mögliche Problemursachen ergeben, so ist zu analysieren, wie sich die Probleme auswirken. Führen diese Probleme bspw. zu einer Vertrauenskrise in der Organisationseinheit, gibt es einen Autoritätsverlust bei den Führenden, ist die gesetzliche Aufgabenwahrnehmung beeinträchtigt, ist der Organisationszusammenhalt gefährdet oder ist der Betriebsfrieden gestört.

Je nach Grad und Schwere der festgestellten Auswirkungen kann man dieses Führungsproblem dann z.B. mittels des Eisenhower-Prinzip kategorisieren:

  • Das Führungsproblem ist wichtig und dringend: Dieses Führungsproblem muss sofort durch den Führenden angegangen werden.
  • Das Führungsproblem ist wichtig, aber nicht dringend: Dieses Führungsproblem kann zu einem passenden Zeitpunkt durch den Führenden bearbeitet werden.
  • Das Führungsproblem ist nicht wichtig, aber dringend: Dieses Führungsproblem kann ggf. an geeignete Mitarbeitende delegiert werden. Der Führende entscheidet jedoch abschließend über die erarbeitete Problemlösung.
  • Das Führungsproblem ist weder wichtig noch dringlich: Dieses Führungsproblem kann durch den Führenden entweder gar nicht oder bei Gelegenheit bearbeitet werden. Jedoch sollte es nicht gänzlich vergessen, sondern weiterhin beobachtet werden, um eventuelle Änderungen an der Einschätzung zu erkennen.

Aus dem Problemaufriss sind dann die Ziele des neuen Führungsprozesses herauszuarbeiten. Jedoch sollte man dann noch nicht mit der Umsetzung des neuen Führungsprozesses beginnen, sondern noch eine Reflexion in die „Theorie“ bzw. die „Führungslehre“ vornehmen.

„Es ist besser, sich von Erfahrungen als von Zielen leiten zu lassen.“ (Martin Walser)

In dem „tradierten“ Führungsverständnis, welches in Polizeiorganisationen oft gelebt wird, wird an eine Führungskraft im Sinne eines „Highlanders“ der Anspruch gestellt, dass er höchstpersönlich und ohne fremde Hilfe ein Führungsproblem lösen kann und muss. Diese Anforderung ist jedoch weder zielführend, angemessen noch zeitgemäß. Im Gegenteil – im Beamtenrecht sowie in der PDV 100 sind die Beratung und Unterstützung grundlegende Prinzipien bei der Führung. Ebenso wird Führungskräften für die Führungstätigkeit in den verbindlichen Vorgaben unterstützendes Personal in Form von Führungsorganen, Führungsstäben, Stabsstellen, Assistenten, Vertreter etc. ausdrücklich zugewiesen. Insofern verstößt eine Führungskraft gegen bindende Führungsvorgaben, wenn sie bei der Lösung von Führungsproblemen keine Beratung und Unterstützung zulässt bzw. annimmt. Auch ist es bei anderen Behördenorganisationen und in der Wirtschaft gängige Praxis, dass Führungskräfte insbesondere bei Projekten, Organisationsänderungsprozessen und Führungsherausforderungen Beratung und Unterstützung erhalten.

Insofern sollte eine Führungskraft zur Bewältigung der Führungsprobleme nachfolgende Unterstützung- bzw. Beratungsmöglichkeiten erwägen bzw. in Anspruch nehmen:

  • Reflexion auf theoretisches Wissen aus der Führungslehre (z.B. Motivationstheorien, Organisationslehre, angewandte Kommunikationswissenschaften, Persönlichkeitstheorien, Konfliktmanagementmodelle etc.); hierbei können insbesondere die Bildungseinrichtungen der Polizeien unterstützen (wissenschaftliche Beratung)[8]
  • fachlicher Austausch mit dem Vorgesetzten, Vertreter, gleichgestellten Kollegen, Assistenten, den Stabsstellen und anderen Unterstützenden bei der Führungstätigkeit sowie ggf. der Personalvertretung, Beauftragten und Seelsorgern
  • Inanspruchnahme eines Coachings bzw. Consulting für Führungskräfte (individuelle Leistung zumeist von externen Dienstleistern)
  • Teilnahme an gezielten Führungskräfteweiterbildungen bzw. Führungskräftetrainings

Diese Reflexion auf das theoretische Wissen bzw. der Rückgriff auf die Erfahrung von Anderen kann man auch als Prozess des Nachdenkens bezeichnen. Im Rahmen der dienstkundlichen Einweisung in den Funkbetrieb wird den Anwärtern auch folgender Prozess beigebracht: Denken – Drücken – Sprechen. Somit sollte eine Führungskraft auch erst nach einer theoretischen Reflexion der Führungsprobleme mit dem nächsten Schritt fortsetzen.

„Ich habe nicht sehr viel Geduld mit Leuten, die den Problemen nicht nachgehen, die unter ihre Verantwortung fallen.“ (Robert Gates) 

Zusammenfassend kann festgestellt, dass bei festgestellten Führungsproblemen die Suche nach den Ursachen nicht voreingenommen erfolgen darf. Sondern es bedarf einer eingehenden Problemanalyse, welche die Situation/das Umfeld, den Führenden und die Mitarbeitenden umfasst. Auch ist die Reflexion auf die Führungslehre bzw. fachkundige Erfahrung geboten, um erfolgreich einen Führungsprozess zur Lösung der Führungsprobleme zu beginnen.

[2] Vgl. Kuhn, T. / Weibler, J.: Bad Leadership: Von Narzissten & Bad Leadership: Von Narzissten & Egomanen, Vermessenen & Verführten: Warum uns schlechte Führung oftmals gut erscheint und es guter Führung häufig schlecht ergeht. München 2020.

[3] „Das Kooperative Führungssystem (KFS) mit seinen Elementen Delegation, Beteiligung, Transparenz, Repräsentation, Kontrolle, Leistungsfeststellung und Leistungsbewertung ist verbindliche Führungskonzeption, in der sich aufgabenbezogenes und mitarbeiterbezogenes Führungsverhalten ergänzen.“ (PDV 100 1.5.3.1; 2. Abs.)

[4] „Führung hat systematisch in den Phasen Zielbildung, Planung, Entscheidung, Durchführungsplanung, Anordnung, Realisierung, Kontrolle zu erfolgen.“ (PDV 100 1.5.3.1; 3. Abs.)

[5] Vgl. PDV 100 1.5.3.2

[6] „Die Fürsorge für die Mitarbeiter und das Gewährleisten eines funktionierenden Arbeits- und Gesundheitsschutzes sind unmittelbare Führungsaufgaben. Sie dienen dem Erhalten und Fördern der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter. Dazu gehören insbesondere: – Aus- und Fortbildung – Gewährleisten angemessener Arbeitsbedingungen – Gewähren ausreichender Entlastungsphasen – psychosoziale Unterstützung – Versorgung von Einsatzkräften (…)“ (PDV 100 1.5.3.5; 1. u. 2. Abs.)

[7] Das Rollenverständnis als Mitarbeitender in einer Polizeiorganisation wird im Rahmen der Ausbildung zumeist nur mit einem geringen Stundenanteil thematisiert.

[8] Für Lehrende an den Bildungseinrichtungen in den Polizeibehörden ist es gelebter Alltag, dass ehemalige Studierende bzw. Teilnehmer von Fortbildungsveranstaltungen sich hinsichtlich Beratung an die bekannten Lehrpersonen wenden. Für den Lehrenden ist es ein wichtiger Austausch mit der Praxis in der Organisation, welche weitere Impulse für die wissenschaftliche Arbeit gibt.